比如要做一笔投资和计划，如果自己估算出来的结果是成功几率7成，失败几率3成，那么我给你一个建议，请把你的失败几率乘以2，就表示你成功几率其实不是7成，是4成，你的失败几率是6成。因为你原来估算的失败几率是3成，现在已经乘以2了，变成6成。如果你能够这样放大你的失败几率，你可能不会失败，因为你会很小心地做。青岛大型油烟机清洗公司，带给您一个干净的环境。

没有把所有的资源跟条件一一确定

   你有没有把所有的资源跟条件一一确定？哪些东西是你的条件，哪些东西是你的资源？

   所谓资源就是人力、物力、财力。如果你要做一个投资计划或生产计划，该有的人，你有吗？该有的料，买得到吗？该有的钱，筹齐了吗？没有足够的人力、物力、财力，不要随便做生意。

   所以我常常劝年轻的朋友，一个人不要太急于当老板。我个人的经验，30岁以前一定要找一个不错的公司学习经验；30岁到35岁，一定要做一个高级主管，来管一大批人和物；最后在35岁到40岁或40岁以后，开始自己做生意，这时候不但有了经验，也累积了自己的人脉和自己的财富。那么什么叫做条件呢？也就是前提。比如说，你是一个商人，有三样东西你不会做：第一，没有利润的不干；第二，没有前途的不干；第三，不内行的不干，所以要记住这三个条件。

   没有事先预测可能出现的问题、障碍跟困难也就是说执行中所出现的问题、障碍跟困难，没有事先经过评估和预测，没有事先想出应对的方法。

     有一本书《德国参谋本部)，写的是二次大战的时候，德国参谋本部如何替他们的指挥官做参谋计划。明天要过河，是早上过、中午过、下午过还是晚上过？过河的时候是部队一起过，还是分批过？过河的时候什么东西先过什么东西后过？下雨过不过或者是下大雨过不过？所有的都谋划好了，真是非常完善。这里我们不谈历史和正义的问题，只是想强调德国人做事情非常仔细，把一切问题都事先设想到，把所有可能的方案都先计划好，把所有你想不到的状况都做了最坏的打算。所以要学会提醒自己：做什么东西都要事先仔细评估，把所有的状况都事先设想好。青岛油烟管道清洗公司。

执行力：执行要靠核心骨干

  最后一个要关注的是由谁来执行，答案是，要靠执行力强的人，要靠核心骨干，要找对接班人。用人用正确了，很多事情就迎刃而解了。那么谁是执行力强的人？谁是你的核心骨干？因此就要

对你的下属进行一下分析。中央电视台的记者采访通用电气的前CE0杰克·韦尔奇时，

曾经问过下面几句话：

第一句：“杰克，杰夫·伊梅尔特和你一样优秀吗？”

韦尔奇回答：“是哦，他比我还棒。”

第二句：“杰克，杰夫会按照你的意思去继续带领GE吗？”

韦尔奇回答：“不，他有他自己的一套。”

第三句：“杰克，如果杰夫没有你想象中的那么好呢？”

韦尔奇回答：“那就是我瞎了眼睛”。

但是事实上他没有瞎眼，因为杰夫在全球的CEO里面排名第三，这就证明杰克没有看错人。所以把人用错了，可能影响到整个企业的非常严重的事情，因为领导者要承担选择人才的风险。那么领导者怎样寻找执行力强的核心骨干，怎样寻找合适的接班人呢

员工完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做满意。一个是能力------完成任务的条件，一个是意愿一愿意投人工作的态度。你所要做的，就是把你的下属分门别类地填在这四个格子里面：有哪些部下

和员工，既有意愿又有能力，就把他填在一号；有哪些手下有意愿但是没有工作能力，就把他填在二号…以此类推，得到一张表。对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事；对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练，从而提升他们的能力：对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿并发挥出潜能；对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃。

    这里要强调的是对第四类员工，如何放弃。首先，至少可以不重用他们，就是不要让他占据一个重要的位置，不要再指望他，不要派给他重要的工作和项目，不要再栽培他，不要在他的身上再投资再花钱，任何升迁的机会都不要考虑他…如果要裁员时，应把第四类的员工名单写出来，确定为裁员对象。当然最好的就是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。一个公司的领导者，应该是善用下属的人，我们是一个通才，下属都是专才，他们要替我们做事。我们只要把人用对，大部分的事情就没有问题了，所以领导者水远要去想一件事情：我什么人没有用对？这个世界上没有不能用的人，只有用错地方的人。青岛油烟机清洗公司为您真诚服务。